Eind vorig jaar werden wij gevraagd mee te denken over een ontwikkelprogramma voor Leidinggevenden. En dan specifiek leidinggevenden die veel met Young professionals werken maar zelf nog erg sterk op de inhoud zitten. Begrijp mij niet verkeerd; ik ben niet tegen een inhoudelijk sterke leidinggevende. Maar als het proces, dus eigenlijk de persoon en zijn/haar ontwikkeling ondergeschikt raakt zie ik vervelende dingen gebeuren. De leidinggevenden op verschillende niveaus gaven zelf aan meer te willen leren zodat ze niet altijd met oplossingen komen, minder micro-managen en meer eigenaarschap stimuleren. Altijd fijn als een groep zelf aan de slag wil, en nog niet weet hoe ze dit voor elkaar krijgen.

Waarom leidinggeven op het proces meer oplevert dan sturen op resultaat?

In veel organisaties zijn leidinggevenden verantwoordelijk voor het resultaat van hun team. Logisch want er moet geleverd worden. Maar wij merken in ons werk: hoe sterker de focus op het (eind)resultaat, hoe groter het risico dat het proces verdwijnt. En juist in dat proces hoe er gewerkt wordt, gecommuniceerd wordt, samengewerkt wordt  zit vaak de sleutel tot ontwikkeling, motivatie en lange termijn-resultaat.

Wat bedoelen we met ‘leidinggeven op het proces’?

Leidinggeven op het proces betekent dat je niet alleen kijkt, stuurt of begeleid op wat iemand oplevert, maar ook hoe dat tot stand komt. Hoe iemand keuzes maakt. Hoe teams samenwerken. Hoe gesprekken worden gevoerd. Het betekent dat je als leidinggevende betrokken bent bij de manier waarop iets ontstaat, niet om het over te nemen, maar om het bespreekbaar te maken. Bijvoorbeeld:

  • Je ziet dat iemand zijn deadlines haalt, maar structureel over zijn grenzen gaat.
  • Een team boekt resultaat, maar je merkt onderhuids onrust, miscommunicatie of vermijding.
  • Een medewerker vraagt nauwelijks om hulp, maar ontwikkelt zich ook niet zichtbaar verder.

In al deze situaties is het resultaat zichtbaar… maar het proces vertelt iets anders.

Wat gebeurt er als je alleen op resultaat stuurt?

Als er weinig aandacht is voor hoe mensen werken, kan er van alles onder de radar blijven. Mensen gaan compenseren, aanpassen of afhaken zonder dat het direct te zien is in de cijfers. Medewerkers voelen zich minder gehoord, minder veilig, minder betrokken. Conflicten blijven onbesproken en verplaatsen zich naar informele circuits. Feedback verdwijnt, vertrouwen brokkelt af, initiatief neemt af. En dan loop je het risico dat iemand vertrekt (of blijft, maar alleen nog het minimale doet).

Waarom wij denken dat dit anders moet

In een leiderschapsprogramma dat we ontwikkelden stond deze vraag centraal: Hoe kun je als leidinggevende écht bijdragen aan de ontwikkeling van je mensen? Het antwoord bleek te liggen in het proces. In de manier van kijken en in het leren voeren van de gesprekken die ertoe doen, ook als ze spannend zijn. We denken dat leidinggeven op het proces vraagt om:

  • vragen stellen in plaats van oplossingen geven
  • eigenaarschap stimuleren in plaats van controle houden
  • stilstaan bij wat niet gezegd wordt, in plaats van aannemen dat het wel goed gaat
  • het ongemak durven benoemen, ook als de cijfers prima zijn

Misschien wel zo simpel als: de tijd nemen om langs te lopen, een kop koffie samen te drinken en te vragen hoe het gaat, wat de ander nodig heeft. Dat klinkt makkelijk maar is het vaak niet door alle afleidingen die op je af komen en alles wat al aandacht vraagt. Wat gaan wij doen met deze groep: tijd en aandacht hebben voor het proces. Eigenlijk trainen wij de leidinggevende om een deel van de tijd te coachen.